大润发黄明端：从门外汉到“可怕的对手”

　2009年初，沉寂了多年的大陆大润发，其执行长黄明端接受了媒体的采访，透露了其2008年330亿元的营收及加速发展的计划，这与一向低调行事的大润发作风完全不相符，是向业界发出的某种信号？或是要改变以往的行事风格？还是另有图谋呢？

　　一个仅次于家乐福排行第二的外来零售企业，没有自己的官方网站，在百度与谷歌等搜索结果中，只有寥寥不超过5条新闻的记录。

　　“寂寞”大润发 “寂寞”相守12年

　　1997年4月，由台湾润泰集团注册于开曼群岛的康诚投资与上海不夜城股份有限公司合资成立了上海大润发有限公司，次年7月份在上海市共和新路开出了第一家门店闸北店。目前大润发已经在内地设立了华东、华北、东北、华南和华中等5个大区，截止到2008年底，在华内地门店总数达到101家。

　　据中国连锁经营协会最新发布的2008年中国连锁百强显示，大润发以335.67亿元排行第七位，销售额增长31.1%，与外资零售老大家乐福仅有3亿元之差；2008年店铺增长19%，少家乐福30店之多，虽规模仅次于家乐福，但单店绩效、获利能力却是第一，竞争力不言而喻！

　　但一个仅次于家乐福排行第二的零售企业，没有自己的官方网站，在百度与谷歌等搜索结果中，只有寥寥不超过5条的新闻，其中一条是2007年3月15日，上海大润发有限公司向北京大学慷慨捐赠1500万元人民币用于支持北京大学2008奥运会乒乓球比赛场馆建设，另一条便是2008年5月向地震灾区捐了5000万元人民币赈灾款，因此，在网络社区到处发着征询大润发总部地址、电话及基本情况的帖子。

　　背景错综复杂

　　1996年，台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司，润泰全球持股22％，为最大股东；润泰创新国际则持股10.85%，加上其它润泰集团员工入股，总计集团综合持股约67.5％。2000年底，台湾大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，除中国大陆发展之外，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥等地都设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力，润泰集团总共持股2／3，欧尚1／3。

　　因此，现在大润发从某种意义上说应该是润泰集团与欧尚的合作结晶。

　　但黄明端此前对台湾媒体声称，台湾大润发出让股权给欧尚，最早双方股权设定是一半一半，后来扩大谈到在两岸合作的共识，因此把三分之二的台湾大润发股权卖给欧尚，由他们负责经营。但同时润泰和欧尚共同在香港设立一家控股公司，投资大陆的大润发和大陆欧尚。润泰控有大陆大润发的三分之二股权、欧尚有三分之一；相反的，润泰控有大陆欧尚的三分之一，欧尚掌握三分之二。这两大连锁系统在大陆采用交互投资、共同采购、各自发展的投资和合作关系，应是兄弟公司。目前，台湾润泰集团在大陆拥有“大润发”综合超市、“大福源”购物中心和“喜士多”便利店三大零售业态。

　　低调事出有因

　　由于当初受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了“化整为零”的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。例如在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。

　　各地诸如天润发、广润发、金润发、大福源等，也都是大润发的孪生兄弟。如今随着大陆市场对外商投资零售企业的政策全面放开，大润发也陆续买回分店股权，改为外商独资企业，所有分店统一更名为“大润发”。

　　黄明端后来曾表示，零售业本来就要保持低调，否则容易成为攻击目标。再说，刚开始时我们没有资源，也没有成功的把握，但我抱着一定要成功的决心，如今只是没让人失望。

　　黄明端是谁？可能业界知道其人的并不占多数，但是在家乐福、沃尔玛外籍高级主管中，没有人不认识Peter Huang，他就是中国大陆大润发执行长。

　　“隐形”黄明端
　　从总裁同学到同学总裁

　　黄明端是台湾大润发首任总经理，也是润泰集团总裁尹衍梁在商学院的同学，更是润泰集团的四大战将之一，在润泰集团服务已超过20年。1997年，润泰集团总裁尹衍梁把当时还在润泰纺织的黄明端叫来，告知要派他前往中国发展量贩体系的计划，并且一开始就订出“10年100店”的目标，黄明端受命前往大陆开拓市场，成为中国区的执行长。  

　　事实上，黄明端进入零售业颇为偶然。他毕业后即被尹衍梁拉进润泰集团，一路做到润纺总经理。而后来润泰准备投资大卖场，只是想利用一些空地来做每天有现金流量的大卖场生意，当时大润发第一任总经理，就是从来没有零售业经验的黄明端。

　　从门外汉到“可怕的对手”

　　41岁前，黄明端从未逛过传统市场、大卖场，在接下重任后，只得穿着拖鞋、便衣深入菜场，感受普通老百姓的消费行为和需求。

　　2008年，他不但真的做到了100店，而且在全球的量贩产业中闯出了名号，全球最大连锁企业沃尔玛(Wal-mart)以及家乐福都知道，中国大陆有位Peter Huang (黄明端的英文名字)是一位可敬又可怕的对手。

　　12年时间，从零售产业的门外汉，成为业界“可敬、可怕的对手”，黄明端一路走来。他秉持“要做，就要做到最好”的信念，在中国创造出“大润发奇迹”。

　　在大卖场打滚10年的黄明端，终究没让“总裁同学”尹衍梁失望，帮尹衍梁打下“330亿元人民币”的零售帝国。 润泰集团董事长尹衍梁也许没有想到当年口头的目标：“十年给我开出100家店就可以了。”黄明端却不负所托，破百达阵。

　润泰集团总裁尹衍梁曾用“狼”来形容黄明端，“聪明，肯拚，行动快、狠、准，是个能四处开疆辟土的战将”。其同事中国大润发（专题阅读）（拓展选址信息）财务部总经理徐盛育曾说：“他是头‘披着羊皮的狼’。”随即补充说：“Peter生肖是属羊。” 中国大润发华南区总经理蔡必扬形容黄明端则说：“他在工作上是绝对的严厉，只要你做错事情，他可以在会议上把你痛骂一顿，但是，会议结束后，他会拍拍你的肩膀，找你一起去吃饭。”

　　就是这样严厉与怀柔的个性领导，让中国大润发的每个员工都慢慢的在血液中培养出“狼”的特质。更重要的是，黄明端能够成功的经营大润发，在员工眼中，他还是匹“会挣钱的狼”。

　　黄明端脑筋清晰、冷静，执行力却具有爆发力，逻辑思考相当清楚。他很快了解中国内地市场之大，非一蹴可及，十年的时间要开出100家店，时间并不算长。至2005年，大润发努力耕耘才开了47家店，后面的三年，却一口气开了54家店，不负众望。

　　黄明端的领导风格弹性中有严谨的纪律。他让各区、各店都能自行决定价格、商品种类、甚至营销活动，但对标准作业化流程如卫生、安全、服务等却斤斤计较，容不得一丝越界。

　　大润发之前没有掷地有声的口号，没有铺天盖地的宣传，却在经济不太景气的大形势下，高调公布将加速开店，逆势而上，燃起一团扩张的“火焰”，意图何在？。

　　激情似火焰
　　像火一样的发展历程

　　1997年，在上海成立了中国大润发总部， 1998年就在上海开出第一家大润发量贩店。用区域通路的概念，把未来大润发在中国发展版图，分成了华东、华北、东北、华中、华南等5个发展区块。之后，2000年，成立了华北区的大润发总部，开出华北区第一家店；2001年，在沈阳设立了东北区总部，开出东北区的第一家店；2002年，在华中地区武汉开出第一家店；2003年，在华南区广州设立总部；2004年，开出第一家店。至此，黄明端建构的中国大润发版图的雏形正式确立，挺进中国7年之后，5大发展区块已经构建完成，在中国店数已达47家。

　　而离“10年100家店”的目标还有一定距离，能否在剩下4年间，再开53家店，成为完成100店的目标！至2006年，顺利完成68家店的目标，至2008年底，在中国的总店数已超过100家，圆满完成10年百店的目标。而从区域上看华东有53店，是最强据点，华北13店、东北14店、华中7店、华南15店，共计达成102店。而据了解，加上南昌、兰州、西安、长沙等已签约或待开店铺项目又近十几家。

　　“没有百店以上的规模，无法获取参赛资格”

　　除了在上海、江苏等华东强势地区外，成长最快为华南区。2009年，包括安徽、苏北、陜西、四川、广西都是重点发展区域，除在省会开店，外围重点城镇也不放弃。黄明端曾说，在中国大陆“没有百店以上的规模，无法获取参赛资格”。

　　另外是积极做好布局的先行工作。

　　2005年，苏州物流中心完成后，华北物流中心2008年也完成，2009年将启动华南物流中心，最后是东北物流，开店同时大力发展物流系统，强化运输补给能力，也能降低成本。黄明端指出，目前的开店计划已朝中国第4级城市前进，拥有7亿人口的农村市场将是未来开店的目标，而且未来10年中国大润发将以营收每年成长3成，获利增加4成的速度，扩大其市占率。中国大润发2008年已开始进入农村乡镇开店，如广东东莞附近的长安镇，人口数10万人，附近几乎没有大型购物量贩店进入，黄认为，农村市场是未来中国大润发称霸大陆市场的关键。

　　“再造一个沃尔玛”的激情

　　“名正言顺”后的大润发营收排名已仅次于家乐福。若加上相互持股的法国欧尚，大润发系已是中国大卖场市场的龙头老大。如今大润发已在“长三角高速公路沿线每个城市都有门店”。最北开到齐齐哈尔，最南开到海口，两者相差60度的温差。

　　黄明端认为，“以前开店是单点突破，现在则有机会将点连成线，线再发展成面，在全国市场全面开展”。虽然目前面临金融危机，但越是经济低潮期，越是投资的好时机，也是替未来景气复苏时做好准备。大润发从2009年起将以较过去十年倍数增长的速度，以遍地开花的态势在中国布局。

　　在大陆市场被国际巨头视为兵家必争之地后，竞争对手“能来得都来了”，而速度的竞争，是这家刚浮出水面的“潜水艇”未来最大挑战。为快速展店，大润发拟根据20/80原则，新店中20％以自主开发为主，余下80％采取租地方式。大陆的这场马拉松竞赛，远没到终点。但凭借大陆庞大内需市场，黄明端觉得，也只有大陆，“才有机会再造一个沃尔玛”。

　　200店的庞大企图

　　此外，在华南布局趋于完整后，黄明端曾表示：“将沿着广西、北海，跨国进入越南市场，将使大润发的布局首度迈入国际”。黄明端曾经观察过越南市场的发展，他认为越南是新兴市场且邻近中国。

　　多年前进入中国大陆市场，大润发就如同一艘潜在水底的潜艇，沉默低行。如今，这艘战舰已渐渐浮出水面，而潜行的力量自在心境、心静。

　　心境止若水
　　也有遇“槛”的时候

　　大润发在大陆的发展并不是一帆风顺！

　　起初是经营模式的危机，他们模仿万客隆仓储模式经营。但考察各国大卖场后，发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。随后大润发把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场。

　　随后是高层人事的纷扰，多年前，大润发中国区总经理骆建中及三位台籍店长跳槽，四家门店有三个店长被同行挖角。当时刚到中国大陆的黄明端，面临着内忧外患的局面。他首先提拔二线主管以稳定军心，自己跳下来兼任总经理。

　　接着，开始了针对管理的诸多调整，信息系统上线、员工分红配股制度实施、损耗率与奖金挂钩、分店业绩实时查询等细节管理等手段，才力挽人才的狂澜！

　成功不仅需要周密的计划，更需要取胜的“法宝”

　　首先，“除了顾客的钱不能赚，其他的钱都要赚。”大润发（专题阅读）（拓展选址信息）是掌握开源节流，而且不论上架费、赞助金、回馈金、货款浮差什么都赚。 黄认为：“只要让顾客满意，顾客就会回头、再回头。” 其次，保退、买不对也退，使得快速消费品调查排行大润发的满意度、顾客忠诚度位居前列。 第三， 黄明端在内地量贩店市场也充分展现霸气，创造许多惊人的“源头采购”先例，最大的效益不是为了压低进货成本，而是压低售价到最低，回馈顾客。

　　同时，对竞争对手做大量市场调查，每个门店，都配备了六、七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。在黄明端看来“在管理上一切都大同小异，只是更重视每个细节而已！”

　　“亦善亦商式”的公关

　　汶川地震后，大润发看到捐款号召，第一时间做出响应，决定捐出人民币5000万元，把爱心送往灾区。与此同时，大润发集团总裁尹衍梁个人也在台湾第一时间透过台湾法鼓山慈善基金会捐助1000万元台币、透过台湾红十字总会捐助1000万元台币支援灾区。大陆的网友发帖说：“有点不相信自己的眼睛。对那些企业不了解，但5000万人民币，个人2000万新台币，太让人感动了！”人们没有想到一个大卖场能够捐那么多款项，而且还是台资企业。

　　此前，“大润发”这3个字在中国已经拚了10年时间，除了有开设卖场的省份、城市之外，更多的人对于“大润发”这个品牌的印象还是很陌生，因为在大卖场领域里，民众多半知道的品牌是沃尔玛、家乐福等。知名度一夕爆红，让“大润发”这3个字对大陆人从陌生到熟悉，为在各地拓点的时候，积累了丰富的“资本”。”

　　开店速度是中国大卖场决战关键。家乐福、大润发、沃尔玛三大品牌店数均迈入百店大关后，大润发撑着润泰、欧尚这两片天，将进入另一个阶段的淘汰赛。

　　冰火两重天
　　与巨头们的较量

　　黄明端尊敬沃尔玛、家乐福，但他或许觉得沃尔玛并不总是对的。他明白规模是优势，但也是劣势，应变的速度，就像恐龙翻身一样慢。比如，以商业氛围为例，沃尔玛维持“每天都是最低价”的策略，不做DM促销，也没有红利积点，轻易不会变通。虽在采购、物流、信息系统上优势较能发挥，但在中国大陆现采现销，他们的效率也不会低。

　　中国幅员广大，正适合大卖场竞逐，但能与家乐福相抗衡、挤掉沃尔玛、远抛特易购的，却是由润泰集团投资的中国大陆大润发。

　　大润发会与家乐福竞争相当激烈。大润发紧跟其开店脚步，从今年起，将以较过去十年倍数增长的速度，遍地开花地在中国布局。而目前家乐福、沃尔玛投资仍放在重点城市，大润发已开始实施农村策略。

　　为了竞争，大润发经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。大润发已明白，同文同种的优势正逐步减弱，因为外商竞争对手雇佣的也都是当地人，反倒是贴近市场、快速决策、不断修正，或是机会。

　　交叉布局的“默契”

　　2002年5月，欧尚中国曾宣布放弃了进驻南昌的计划，“让”给大润发，已被业界认为是一次精心的安排。

　　无独有偶，日前法国欧尚集团宣布，欧尚在中国的发展将转型，即从开设单一的超市业态，向开设超市与购物中心并举转变。欧尚超市中国去年销售额达81亿元，拥有门店31家，其中2008年新开11家，是2007年新开门店的3倍。

　　并且，欧尚（中国）将在上海独资建设总部，占地面积为8116平方米，总建筑面积为20642平方米，不仅可容纳欧尚集团管理、行政、销售、市场、研发、服务和培训等业务部门的千余名员工，还为未来的快速增长预留了充足空间。

　　随之欧尚在中国的布局也发生了转变。由原来计划开店的华北、华南、华东、华中、西南和东北六个区域，转向华东、华北和西南三个区域，目前主要是以上海、北京和成都三个中心进行布点，投资与发展正好与大润发做到互补。

　　能否撑好双重的“天空”

　　目前，欧尚与润泰已经结成了一种以资本为纽带的策略联盟。

　　当年台湾大润发达到事业顶峰的时候，润泰集团突然决定将台湾大润发的67%的股份以80亿新台币转让给欧尚集团，而在1990年，润泰集团也曾将纺织业务的17.5%股权以13.14亿新台币售予法国欧尚集团，2001年2月底，法国欧尚和台湾润泰集团在香港注册成立了一家名为“sun-holding”的公司，它以50%的股份分别投入到欧尚中国和上海大润发，分别持有35%的股份。这种交叉持股，现在是兄弟关系，未来将会是什么关系值得思量。

　　业内人士猜测，只要时机一成熟，欧尚中国可能会收购上海大润发。台湾润泰集团将可能会以一个好的价钱将上海大润发卖给欧尚，而这也是润泰集团的一贯做法，台湾大润发在如日中天时被售出就是一个明显的例证。如果欧尚想控股上海大润发，只需通过关联交易就可以轻而易举地获得上海大润发的控股权，用最低成本和最快速度完成中国布局，开店的数量可以超过沃尔玛和家乐福，但以现在的形势，此想法的代价也将会越来越高。

　　一边是老东家，一边是嫡亲，大润发能否撑起这双重的天空，还是未知数，但其一路走来的脚步将不会停下。