从规模扩张到高质量增长，什么人留在贝壳？

“过去像我们这种安分守己的人会吃亏，但来到贝壳后我认为基本上只有安分守己才能成功。”

一年两次大考
12 月 7 日下午的两点半，曾飞平打开电脑，开始了她第 7 年的搏学考试。
她在链家杭州市滨江区东方郡担任商圈经理，管辖着 30 多人的经纪人团队。一周前，她开始组织团队复习，先是在近 200 页的教材《买卖搏学》上划重点，翻完书后，再让大家一起通过电视投屏刷题。氛围像高考一样。
2016 年，链家推出了经纪人的搏学考试，有专门的教材编写、命题审题团队，目的是用考试推动从业人员的专业化。2021 年，贝壳的搏学大考覆盖了 98 个城市，共有 37 万经纪人参加考试，此外平台经纪人人均培训时长超过 40 小时，曾飞平感慨，“一年两次大考，再不专业也够专业的了。”
她 2012 年入行，前 3 年是在野蛮生长，被客户骂、被领导骂。2015 年到链家后，开始有了被系统支持的力量。
除了培训、考试体系，最让她兴奋的是，终于有真房源了，“再也不用去过那种接到电话被骂的日子了”。
头几年，为了获客，她要和这个行业大多人一样 “骗人”。他们在网上放虚假信息，有的房子价格虚低，有的房源完全是捏造，有的明明在 8 楼，故意放在 10 楼。客户打来电话，她感受到的只有慌张，“你跟他说没有，他电话里肯定会骂人的；但是你说有，我又感觉我好像要背着良心带他看一天房，都是没有效率的工作。” 她有些吃不消，想换个前台的工作，或者哪怕去做服务员，至少不用说谎。
好在忍耐到极限之前，转折到来了。2015 年，链家完成了线上化改造后，开始了全国性的布局。
链家除了带来真房源，也带来了新的管理文化：强调团队作战、合作共赢。过去经纪人行业的工作氛围是 “抢”。曾飞平回忆，进链家之前，她的客户不敢带到店里，因为一转眼可能就被同事抢走了；送客户回去也一定要送到地铁站，如果是公交，一定要看着对方坐上车，“以前就是这样子生长的，从狼性里面（生长）。”
现在，她的门店则形成了一个默认的流程，如果一个客户进来，至少两个人一起带看，过程中其他同事再帮忙拿钥匙、鞋套、背包，加上端茶递水、打合同，一个客户成交至少过程中有 3 到 4 个人参与。
刚加入链家时，曾飞平还遇到一个棘手的案例。当时她经手的一个订单，买家把首付款打到监管账户后，卖方说要先拿到钱才能把房子解除抵押，但收了钱之后人跑了，房子也不过户。链家当时规定，房屋筛查可以先行垫付，于是把首付款全部垫给了买方，再跟房东打官司把钱追了回来。这种机制后来又沉淀为 “二十大安心承诺”，既保障了买方的利益，也让经纪人在更有保障和规范的环境下作业。
有了一整套专业系统和文化的支撑，曾飞平感到 “腰杆直了”。因为相信自己是专业的，她在客户面前感到自信，这种自信反哺到沟通中，又更容易获得认可，“房东客户一认可我们，我们价值就出来了。”
曾飞平现在是一个领导角色，因为过去挨骂的经历，她对自己要求是不骂人，她力求为自己团队塑造一种好的氛围。她相信一种区别于以前需要靠骗人、争抢的 “正道”，她记得刚进入链家时，一位领导说的话，“平台对经纪人好，经纪人会对客户好，客户就会对平台好，它就会形成一个正循环。”
这样的人，以前会被淘汰的
即便在房产经纪人野蛮竞争的那些年，周本刚恐怕也算是其中的佼佼者。2013 年，他从部队退伍加入成都的伊诚地产，做了 3 个月租赁业务后转到买卖业务，第 5 天就卖出了一套房子；20 天后又邀约到了一名别墅客户，并且顺利签下了将近 700 万的买卖——这是当时门店售出价格最高的房子。他感受到前所未有的成就和兴奋，“因为前无古人，后面有我。”
这笔订单也让初入行的他感受到竞争的激烈和残酷。当时他面对的竞争对手，气势和作业方式都极其老练，他回忆当时双方对峙的情形，“气势一下就把我压住了，完全把我压住了，我下去还没走到跟前，他把手一抬，这么一伸，他说，这没你的事情”。
竞争的压迫感很快开始加剧，周本刚回忆他当时所在区域的战况，“已经肩膀按肩膀了，就差谁推一下。” 这种环境下，每个人都有些自己的招数，比如早上 6 点前就去抢驻守点，板子一插，“今天这个位子就是你的”；比如守到一个客户，就把驻守板往肩上一扛，挡住客户看到其他人的信息；再比如，每家店里都有一个屏蔽器，签单的时候开启，防止其他人临时捣乱。
为了不被争夺一个客户，或者守住一个客户，要勤快、思虑周全，要聪明，周本刚说聪明就是 “害人之心不可有，防人之心不可无”。
虽然晋升迅速，很快就从业务员成为店经理、商圈经理，周本刚对自己干中介这件事情仍然有点不好意思，朋友问起来都模糊应对，“就说做房子。”
到 2015 年，链家和伊诚合并，“黑猫白猫抓到老鼠都是好猫” 的规则不再适用，竞争被放在了一个公开透明的体系下，他才感到这个事情可能可以做得更长久一点。
这个体系的核心就是链家首创的 ACN（Agent Cooperation Network，经纪人合作网络）规则。链家的 ACN 规则把交易的各个环节拆分，对应到房源录入人、钥匙的持有人、房子的带看人、客源成交人等，每个角色会根据不同的贡献得到相应的利益分成。周本刚看到，有了这套规则，大家变得各司其职、光明竞争，如果有人刻意截留客户，最后业绩会被归还，且被处罚。ACN 规则根据不同市场，不同地区，通过店东委员会的讨论后还会有更细化的规则，比如规定一个客户来了之后有多久内，其他经纪人不能成交，避免恶性竞争。
当时链家已经完成了楼盘的在线化，交易流程也开始信息化，这构成了这套规则成功运行的前提。2018 年，这套适用于链家内部的经纪人合作机制，又开始向所有贝壳连接的房产经纪品牌开放。
周本刚对规则建立后的规范市场感到安心，“你做了坏事大家可以投票投你，通过规则来守底线，大家都是受益者。” 最终，规则成了保护大多数人的东西。
此外，ACN 网络下，“聪明” 不再必要，哪怕笨一点，一个经纪人只要老老实实做好小区业主的维护，一样可以分到房源业绩。
周本刚的团队里有个一跟人说话就紧张的男孩，在只维护房源的情况，通过别人卖他维护的房子一样有收入，“谁来带看你这个房子了，大概客户什么情况，如实反馈就可以了。”
这样的人以前很难在经纪人行业生存。周本刚说，这样类型的人，他以前不会招，因为教不出来；但现在只要专业、勤快，“为业主做实事”，同样有了生存空间。
规范之外，周本刚也感受到了技术带来的效率变化。以前他带新人跑盘，要自己会画户型图、拍照片，但经纪人水平参差，效果并不好。现在不仅有专业的摄影，VR 技术的应用甚至让有的客户不用线下看房就能直接成交。
过去招揽客户最多的来自线下社区，其次是门店，最后才是互联网。有了链家网、贝壳之后，他的客户 8 成来自线上。
利他
2010 年大学毕业后，李维嘉想留在天津，当时销售是一个流行的职业，他觉得自己未来一定要买房，那不如直接做卖房的事。刚入行，他就无师自通地领悟到了销售的真谛，“利他”。
那是个成交为王的时代，为了促成订单，经纪人会谎称房子抢手来让客户下决心。李维嘉做了相反的事情。他手上有个客户要买一套 370 万的别墅，他觉得房子不合适，愣是劝住了。他对合适有自己的判断标准，甚至觉得自己有些强势，但这种态度反而换来了客户的信任，那位要买别墅的客户后来在他手上买了 6 套房，还带来了亲戚朋友，哪怕现在有房子的需求也都会找他。
李维嘉相信服务的价值，认为帮客户买房，本质是做一个顾问式销售，是站在客户的立场，用专业知识结合对方的需求给出建议和解答，只有这样，双方才是平等的，“能跟客户成为朋友。”
2019 年，他以德佑店东的身份进入贝壳平台后，他的 “利他” 与平台的品质服务的思路不谋而合。
一些出于本能的做法也在新的制度下甚至得到了约束。过去，他面对认真服务的客户跑单的事情，容易愤怒。轻则私下打电话骂人一顿；重则跑到客户家里，把锁眼给堵了。这在贝壳会受到明确的处罚。
他也进一步学会归因向内，客户跑单时先检查是不是自己哪一点没做好。他的门店有一次接了一个当老师的客户，对方一开始很信任他们，但中途却找其他人买了同一套房子。他追问下才知道，这位老师带着答案问带看的经纪人公积金贷款的时间，结果回答错了，这才跑单，“你想这个事赖谁，还是自己不专业，所有的事我认为从自身出发比什么都重要。”
客户群体也在发生变化。过去客户会为了少一个点的佣金而换平台，现在更愿意为了服务付费。这个服务既包括专业上对楼盘、户型的分析，用挂牌、带看数据找到最具有性价比的房子，还包括成交之前平均带看 27 套房子以上的努力。
李维嘉总记得他刚入行时一位客户的勉励，对方说他适合这个行业，只要能坚持 5 年就能成为精英，坚持 10 年能成为专家。他一直记得这句话，而现在正进入一个更公平的时代，“过去我们像这种安分守己的人吃亏了，来到贝壳平台以后我认为基本上只有安分守己，大家都是公平的，都是平等的感觉。”
他回想一开始这个行业的归宿，多数人做个三四年最后就转型当个小老板，或者去其他行业。但现在，他的感受是，时间越长 “越吃香”。
离开的，留下的
曾飞平、周本刚、李维嘉都在地产行业从业超过 10 年，他们的坚守，某种程度上是贝壳 “长期主义” 的胜利。如今，他们的身份早已从业务员转换成了经营者，需要面对的问题某种程度上也是贝壳在当下环境的缩影。
2021 年第三季度开始，随着地产调控的收缩，房地产行业进入寒冬。几位店东也感受到了这种寒潮，曾飞平的门店在杭州 85 限购政策出来后，门店订单少了 60%；周本刚今年在尽力的情况下业务也少了三到四成；李维嘉手上的 4 家门店，今年业绩预计相比去年会少 100 万。
为了活下来，一切都需要更加精打细算。
贝壳在这个下行的环境下做了不少事情。比如在基础设施层面，优化了线上商机的分配机制，避免经纪人作弊，进一步提升公平性；对一二手经纪人进行分岗，通过分工合作提升作业效率和竞争力。2021 年第三季度，贝壳已经完成超过 3.1 万家门店的经纪人分岗，覆盖人数超 30 万，一二手经纪人合作比例由上季度 14.4% 提升至 29.6%。
到 2021 年底，根据空白研究院的调研，全国范围内的经纪人数量减少比例在 30%-40%。贝壳在严峻的环境下展现出了更好的经纪人留存能力，活跃经纪人同比下降不超过 10%。
今年第三季度，根据财报，贝壳平台的活跃经纪人数量约为 37 万人，环比降幅收窄至 2%。在贝壳这三个优秀的店东样本里，人的变化很小。
李维嘉不仅没有缩减自己规模，反而计划谨慎地扩张，他想在 5 年内从现在的 4 家店做到 10 家店，让公司 10 个最优秀的经理每人能经营一家店，帮他们收入稳定下来，“我觉得这是我的价值。”
他觉得，过去这个行业的人过量了，走的都是半生不熟的，他认为这种汰换对行业反而是个好事，“会把那些我认为不职业的人，不行的人慢慢淘汰了。”
他看到的是机会。一是人才多了，市场环境不好的时候，大家预期降低，招聘变得更简单了；其次，短期内坚持不住离开的人会空出一部分市场。
周本刚没有扩张的野心，但团队的离职率不高，更没有裁员。他认为只要这个行业还在，他们竞争自己的份额就足够了。他看到当下是一个难得的沉淀期，一个培养更专业人才的好时机。
过去每个经纪人都在奔忙，天天带客户、签单子，很难静下心来参加培训，自我成长。但现在他们有了更多的时间做这件事情，打基础，他认为这是长久的生存之道，有了优秀的人才，“市场变与不变你都会慢慢增长。”
周本刚的门店一周安排里，会固定在周四有大的培训，他梳理了一个培养人才的流程，先学什么、再学什么，学的时候怎么去实战；知识层面的学习如何安排，趋势的变化、用户需求的洞察如何感知等等。他同意贝壳创始人左晖的一个观点，这个行业，管理的价值还远没有真正被发挥出来。
为了留下更多人才，他考虑对新人延长底薪的时间，过去是 6 个月，现在到了 9 个月。他意识到，自然年限的增长不一定会带来经纪人的成长，关键是认知的变化、学习的深度，“一个五年的经纪人他啥都懂，但是他什么都没有做深，所以他不一定做得好。”
周本刚的选择代表了这个行业的新方向：优质的人才越来越成为这个行业的主力军。在贝壳留下的 37 万活跃经纪人里，群体的结构得到改善。今年二季度，从业时长超过 3 年的经纪人占比相较第一季度提升了 10%。贝壳在对全国 8 万名平台经纪人的市场调研中显示，从业者对职业的认可度，被家庭和社会肯定的程度都在提升。
根据国家统计局的数据，今年第三季度，全国商品住宅销售额同比减少 21.3%、连续第五个季度两位数下降。这样的大环境下，贝壳的存量房业务、新房业务和家装家居业务均出现不同程度的环比增长。
留下来的经纪人或许可以解释这种韧性。曾飞平、周本刚、李维嘉都因为快速觉察到了市场的变化，而做出了调整。
曾飞平说，钱不好挣的新阶段，有钱人换改善房的需求超过投资和首套的需求，她观察到，现在连环单变多了。先卖后买，大部分是置换。她们的服务策略由此发生变化，过去不关心业主，都在围着买方转，现在 “业主就是客户”。
去年杭州限购政策后，她迅速组织团队开了会，盘点手上的客户，没受限制的继续跟进、受到限制、手上有钱的，就转推公寓，“那段时间公寓也卖得挺好的”。
周本刚也调整了他们目标人群的定位：更高净值的客户。他因此培训自己门店的员工，要有新的作业方式，比如做更充分的准备、收集更多信息，以及减少对客户的打扰频次等等。
李维嘉则在接受采访后，还要带着团队去看房、跑盘，做实践培训。他说之前经理不用去，今年他们都开始跟着去。面对层出不穷的变化，经营者们要做的是——他用了链家内部常说的话——“脚底得沾泥”。